Le Design Thinking est une approche d’innovation centrée sur l’utilisateur. Il a donné naissance au service design, au business design et à l’experience design (CX, EX, UX). Son moteur tient en deux mouvements qui alternent : explorer largement, puis trancher.
diverger, converger
Tout le processus alterne deux temps. La divergence ouvre : on explore largement, on rassemble, on multiplie les pistes. La convergence referme : on synthétise, on décide, on affine. On répète ce battement à chaque phase, de la recherche jusqu’à l’idéation.
phase 1 : la recherche
Objectif : rassembler un maximum d’informations pour comprendre le problème et les acteurs (utilisateur, client, entreprise), en croisant les sources. Les techniques sont surtout qualitatives.
| Technique | Description |
|---|---|
| Entretiens en profondeur | conversations individuelles détaillées sur les perceptions et les expériences. |
| Sondages | outil quantitatif, par questionnaire auprès d’un grand groupe. |
| Focus group | discussion de groupe dirigée sur un sujet précis. |
| Observation ethnographique | immersion pour observer les comportements en contexte naturel. |
| Service safari | exploration de terrain pour vivre l’interaction comme un utilisateur. |
| Shadowing | suivre une personne sur son parcours, point de contact par point de contact. |
phase 2 : la synthèse
Étape charnière : condenser ce qu’on a appris pour déclencher l’idéation. On classe en insights, zones d’opportunité, problèmes, et en pains, gains et motivations.
Outils d’empathie
- Stakeholder map : cartographie des acteurs, des plus concernés aux plus distants. Sur qui avoir un impact, de qui dépendre, avec qui négocier.
- Persona : un personnage fictif, avec un récit de vie, pour s’identifier.
- Customer journey : le parcours d’une personne vers un objectif, point de contact par point de contact.
Outils de stratégie business
| Outil | Description |
|---|---|
| Value curve | compare l’offre aux concurrents sur les facteurs clés du marché, révèle des axes de différenciation. |
| SWOT | forces, faiblesses, opportunités, menaces : vue interne et externe. |
| PESTEL | forces politiques, économiques, sociales, technologiques, écologiques, légales. |
| Forces de Porter | les cinq forces concurrentielles qui façonnent un secteur. |
Exemple du cours : une assurance santé pour les jeunes : peu de souscriptions, pour des raisons économiques (budget) et culturelles (pas de maladie chronique). Les défis deviennent : « comment la rendre accessible à des jeunes aux ressources limitées ? » et « comment la rendre attrayante pour des jeunes en bonne santé ? »
phase 3 : l’idéation
Une fois le défi compris, on cherche des solutions, toujours en deux temps. La divergence explore largement, par des techniques variées et des profils multiples. La convergence sélectionne et affine les idées retenues.
Pour trier, une matrice simple croise l’impact et l’effort. Elle range chaque idée dans un des quatre quadrants.
- Quick wins (fort impact, faible effort) : à faire en priorité.
- Major projects (fort impact, fort effort) : à planifier.
- Fill-ins (faible impact, faible effort) : pour boucher les trous.
- Thankless tasks (faible impact, fort effort) : à éviter.
relier design thinking, lean startup et agile
Les trois approches ne s’opposent pas, elles s’enchaînent. Le Design Thinking cadre le problème (empathie, définition, idéation). Le Lean Startup teste les hypothèses par des expériences (construire, mesurer, apprendre, pivoter ou persévérer). L’agilité, avec Scrum, construit la solution sprint après sprint.
À retenir : on passe du concret (observer des gens) à l’abstrait (formuler le bon problème), puis de nouveau au concret (livrer un produit). Diverger pour comprendre, converger pour décider.
Fiche de révision tirée de la certification « Project Management & Agile Fundamentals », Santander Open Academy. Schémas issus du cours.